.
Эхо Москвы

Радиостанция «Эхо Москвы»: Ищем выход..., Четверг, 21 Сентября 2006

Ведущие: Сергей Бунтман
Гости: Андрей Чепурнов
топ-менеджер компании Shell, руководитель группы по привлечению и подбору персонала
Георгий Абдушелишвили
старший партнер "Уорд хауэл интернешнл"


С.БУНТМАН: В программе «Ищем выход» сегодня у нас такая тема, устремленная в будущее, как подбор специалистов, кто такие специалисты будущего. Сразу представляю наших гостей - Андрей Чепурнов, руководитель Группы по привлечению и подбору персонала компании «SHELL», добрый вечер.

А.ЧЕПУРНОВ: Добрый вечер.

С.БУНТМАН: И Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании по поиску и подбору высших руководителей «Уорд Хауэл Интернешнл», добрый вечер.

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Здравствуйте.

С.БУНТМАН: Скажите мне, пожалуйста, что, сегодня такой дефицит перспективных специалистов, которые могут быть наняты от небольшой компании до большой, транснациональной компании? Каково состояние на рынках специалистов. Конечно, даже высшее учреждение выпускает человека «сырого», тем он и хорош, что готов, наверное, ко многим видам деятельности. Нужно что-то дополнять. Так вот каково состояние на нынешнее время? Андрей, пожалуйста.

А.ЧЕПУРНОВ: Россия у нас огромная страна, и безусловно, богата талантами. Соответственно, у нас много специалистов, которые могут работать в разных секторах экономики, в том числе, и в нефтегазовой индустрии. С другой стороны, рынок труда сегодня диктует определенные потребности к персоналу, которые не всегда могут быть удовлетворены со стороны самого рынка труда. И, в частности, если мы говорим об опытных технических специалистах - это реальная проблема на сегодняшний день.

С.БУНТМАН: Уже опытных? Ведь компании нужны опытные уже специалисты, которые уже могут. Что они должны уметь делать, какого рода опыт должен быть?

А.ЧЕПУРНОВ: Мы в своей деятельности разделяем подбор персонала на две основные категории. Это подбор опытных специалистов, как вы правильно заметили, и подбор молодых специалистов, то есть, тех специалистов будущего, о которых мы сегодня будем говорить. Соответственно, если мы говорим об опыте, то важна экспертиза во многих отраслях, в частности, в технических отраслях, их работа на разных месторождениях, в разных, может быть, даже организациях. И кроме этого, если мы говорим о потребностях международной, глобальной корпорации энергетической, то здесь речь идет и о знании иностранного языка, и о знании мировых программных продуктов, и о знании мировых подходов в области разработки, изучения окружающей среды, это требование к безопасности, охране труда, знания международных стандартов разработки природных ресурсов.

С.БУНТМАН: Я бы хотел и Георгия спросить - вот такие вещи, которые сейчас перечислял Андрей, часть из них приобретается тем, что иногда называется повышением квалификации - просто на основе общей эрудиции и осведомленности конкретизируются какие-то знания. То есть, способность получать знания здесь достаточно важно, но нужны какие-то свойства человека, базовые. Какие базовые должны быть свойства и знания, а также умения, навыки - как говорили в школе педагоги.

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Попробую ответить, хотя это вопрос большой, тем более, что мы занимаемся в основном общением с состоявшимися руководителями и с теми, кто готов завтра ими стать, поэтому в меньшей степени общаемся с молодежью. Но, кстати, о вузах – мне кажется, нет недостатков в предметных знаниях, которые дают высшие учебные заведения нашим студентам и выпускникам. Нет недостатка в знании точных наук, и так далее. Мне кажется, большая проблема то, что 80% выпускников демонстрируют абсолютный инфантилизм. Они не знают на самом деле, что они знают, они не знают, что они хотят. Они не знают, что они умеют – они выскакивают из вуза с хорошим, может быть, знанием частей того, что описывается большим понятием «жизнь», но неспособны как личности себя позиционировать даже при диалоге с такой уважаемой компанией, как «SHELL». И поэтому они проигрывают в этом соревновании за будущие управленческие роли. Поэтому роль вузов не только заставить их выучить то, что выучило человечество, а дать им воспитательный очень большой импульс, и тогда они будут успешны.

С.БУНТМАН: А каким образом это можно сделать, как вуз может дать? Не знаю, насколько вуз предназначен для воспитания. Такое достаточно академическое получение знаний, плюс практические навыки, которые дают по своей специальности. Скажем, что может дать профильный институт в воспитании лидера - Губкинский, например? Он может дать знания теоретические и практические в области энергетической. А как он при этом воспитывает?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Несколько не согласен. Поэтому вся наша жизнь поделена на какие-то короткие забеги, в каждом из которых один институт отвечает за одно, а второй институт - за следующий. И определенной энергии и последовательности в этом нет. Школа выпустила школьника, который не способен поступить в вуз, потому что он не готов к тому количеству экзаменов и их формату, которые необходимы. Выпускник вуза вышел на улицу, и не знает, что он на самом деле умеет, и куда ему пойти. Поэтому я не согласен с тем, что ответственность вуза останавливается только после выписки диплома, заполненного пятерками. Я думаю, что есть практические какие-то шаги, которые вузы должны делать – это интеграция с бизнесом в целом, и в частности, как мне кажется, очень простую вещь можно сделать - это ввести обязательную стажировку студента летом, или когда угодно, между старшими курсами, в какой-то из корпораций - даже поход на неделю на рабочее место, особенно в корпорацию международную, человеку даст гораздо больше, чем знание каких-то конкретных вещей.

С.БУНТМАН: Андрей, вы согласны, или есть какие-то еще способы?

А.ЧЕПУРНОВ: Знаете, я во многом согласен с Георгием, и более того, я хотел бы несколько расширить вот эту тему, связанную с тем, что мы понимаем под технической компетентностью. И это означает не только репродуцирование тех знаний, которые даются в университете, но и, во-первых, мотивированность и энтузиазм решать технические задачи. Знаете, есть такое выражение «глаза горят» - вот мы это называем энтузиазмом. Технический специалист, если он мотивирован, может бесконечно говорить на с вою тему. Это не всегда мы видим у молодых специалистов. Во-вторых, речь идет о способности понимать не только те знания, которые в него вкладывают, но и принципы, почему эти знания, откуда они возникли, и это тоже очень важно для решения практических задач. Третий элемент заключается в том, что молодой специалист должен быть способен преодолевать технические сложности и владеть, скажем так, инструментарием или методиками современными, которые позволяют это делать. И в совокупности это означает, что у него должны быть не только знания, но и способности эти знания применять в современных меняющихся условиях. Ответ на вопрос, что может помочь это реализовать – это как раз действительно практическая деятельность, это обязательные стажировки, участие в проектах, это участие в профессиональных конференциях, которые проводятся во всем мире. Могут быть и другие формы, и способы – в деловых играх, например. Мы используем такую форму, как деловые игры, когда молодые специалисты могут посмотреть несколько шире на ту деятельность, которой они занимаются.

С.БУНТМАН: Но это уже отобранные молодые специалисты, или это достаточно открытая вещь?

А.ЧЕПУРНОВ: Нет, это молодые специалисты, которые заинтересованы работать у нас в организации, которые заинтересованы строить долгосрочную карьеру в глобальной энергетической корпорации.

С.БУНТМАН: Понимаете, когда Георгий говорил о разрыве, который существует между школой и вузом, потом между вузом и тем местом, где ты будешь работать достаточно долго, если ты намерен работать, и строить свою жизнь и карьеру, а не просто подрабатывать, то смотрите, что делает школьник обычно – школьник или берет репетиторов, или идет на курсы, или делает и то, и другое, во всяком случае, он сам, чувствуя, что ему надо поступить в вуз, заполняет этот вакуум. А после вуза, ведь то, что вы говорите - и деловые игры, и посещение практических занятий - это своего рода курсы и своего рода репетиторство. Интересно, насколько рано можно привлекать людей к таким вещам, Андрей?

А.ЧЕПУРНОВ: Знаете, в области привлечения персонала у нас есть ряд программ, которые как раз рассчитаны на разный уровень студентов, начиная фактически со второго курса. То есть, студентам на втором, третьем курсе, мы предлагаем так называемые «награды на личное развитие». И смысл их заключается в том, что мы можем отобрать заинтересованных студентов по интересующим нас специальностям для поездки на специализированные конференции - как, например, «Геомодель», которая регулярно проходит – туда едут геологи. И они тем самым получают вот тот самый расширенный кругозор в своей области. Другой продукт, который мы можем использовать в привлечении студентов – это как раз вот эти деловые игры. То есть, это рассчитано на студентов, когда они еще не покинули свою скамью, но тем не менее, уже начинают себе задавать вопросы - что же дальше, а как будет выглядеть моя карьера, и какие есть возможности на рынке труда. И мы спокойно совершенно, вместе с другими работодателями, предлагаем то, что есть у нас.

С.БУНТМАН: По вашему, какой разумный процент, если, предположим, из ста таких людей, оптимально сколько можно выбрать, как вы думаете?

А.ЧЕПУРНОВ: У меня есть точная статистика на том, что мы делаем. И точная статистика говорит о том, что из ста заявлений, которые попадают на наш сайт, потому что у нас система подачи заявлений электронная, через сайт, в итоге предложения о работе получают один-два.

С.БУНТМАН: Ну что же, у нас в гостях Андрей Чепурнов, руководитель группы по привлечению и подбору персонала компании «SHELL», Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании по поиску и подбору высших руководителей «Уорд Хауэл Интернэшнл».Мы продолжим через 5 минут после кратких новостей.

НОВОСТИ

С.БУНТМАН: Продолжаем определять, что такое специалист будущего, и как его готовить - Андрей Чепурнов, руководитель группы по привлечению и подбору персонала компании «SHELL», Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании по поиску и подбору высших руководителей «Уорд Хауэл Интернэшнл». Наш пейджер 725-66-33, внимание, изменился код телефонов, по которым вы посылаете СМС - +7-985-970-45-46, посылайте нам сообщения на пейджер, как Владимир из Москвы: «Вуз, безусловно, дает кругозор, но, кроме того, немаловажно то, что человек учится самообразованием, и этот навык самообразования впоследствии может стать основным при профессиональном и карьерном росте специалиста» - что очевидно, по-моему. «Господа, почему бы энергетической компании не заказать целевую подготовку в вузе?» То есть, взять курс, который вам приготовит 20-30 сразу, представляете, Андрей, за раз? Как вам такая перспектива?

А.ЧЕПУРНОВ: Да, представляю.

С.БУНТМАН: Как-то с очень большим сомнением вы это сказали.

А.ЧЕПУРНОВ: Я просто знают цифры статистики, которые я уже озвучил, и очевидно, что помимо технических знаний и компетентности, о которых мы уже поговорили, есть и другие факторы, которые влияют на решение при приеме на работу. И эти факторы – они связаны с тем воспитательным моментом, о котором говорил Георгий, или с особенностями самой личности. То есть, мы же выбираем не только сгусток знаний, подготовленный за определенные деньги, мы выбираем личность, у которой есть и другие черты.

С.БУНТМАН: Понятно. Георгий, когда Андрей говорил об этом, сейчас любимом везде, вплоть до футбола, начиная с футбола – «глаза горят» - почему у нас сборная не выигрывает? Глаза не горят, но имеет свою оборотную сторону «глаза горят» -получается целенаправленный набор трудоголиков, которые быстренько сгорят вместе с глазами – дальше фильм ужасов. Они быстро сгорят на работе. То есть, разумный баланс между работой, отдыхом, перспектива хорошо заработать, потом по-настоящему отдохнуть, потом вернуться к работе и думать и о себе тоже – насколько это сейчас имеет значение?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Это не только имеет значение, это тема, которая убивает большое количество успешных управленцев, в том числе, большое количество успешных предпринимателей и нахождение баланса в жизни вообще - я думаю, что это вопрос, который стоит перед нами всеми в этом веке. Я хотел бы сказать, что горящие глаза и трудоголизм – это все-таки разные вещи. Мы все-таки говорим о бизнесе, который является значительной частью нашей жизни. Людям, которым на самом деле не интересен бизнес, не интересны категории карьеры, деньги, признание, в том числе в денежном выражении, не должны переживать. Очень много разного рода ниш в жизни, и способность себя занять существует и за пределами бизнеса. Если же мы говорим все-таки о людях в бизнесе, то «горящие глаза» означают определенный энтузиазм и желание победить. При отсутствии коего, как в начале карьеры, так, кстати, и в середине карьеры, такой человек перестает быть успешным, и он, к сожалению, этому жесткому слову под названием «бизнес» перестает быть нужным - как и в спорте – если ты перестал забивать, то соответственно, можешь попробовать поучить других, как забивать. А если и это у тебя не получается, то о тебе быстро забывают. В этой связи – да, мы все горим на работе, и, к сожалению, работаем гораздо больше, чем даже 8 или 9 часов, и способность сбалансировать свою жизнь – не только за пределами работы, но и внутри офиса – это то качество, которое в бизнесе и управлении очень важно. Поэтому когда мы говорим о нефтяной компании, невольно мы скатываемся в парадигму знания, как добывать нефть. А современные управленцы отнюдь, может быть, и не должны знать, как ее добывать. Они должны знать, будучи руководителями в энергетических компаниях, как сделать так, чтобы эта компания была дороже, как сделать так, чтобы она звучала в разных странах и на разных континентах. А способ добычи нефти – он давно уже известен, и на эту работу можно пригласить людей со всего мира, которые снимутся и приедут. И не обязательно они русские.

С.БУНТМАН: Скажите, а от какого до какого уровня должен пройти человек для того, чтобы руководить значительным подразделением такой большой компании? Должен ли он начать сам с буровой установки, со скважины, и потом переходить как-то, или существуют параллельные пути и более тонкая специализация?

А.ЧЕПУРНОВ: Я думаю, что здесь есть несколько факторов. Во-первых, это фактор возможности внутри самой организации, то, как она строит организационную культуру, с другой стороны, это способности и возможности самой личности. И именно в этих двух аспектах и складывается, собственно говоря, карьера. Потому что, с одной стороны, роль организации заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых специалисты на любом уровне могли бы самореализовываться, в любом смысле – будь то, как говорил Георгий, узкопрофессиональная достижимость результата в рамках своей области, либо в карьерном смысле - с одной стороны. С другой стороны, у личности тоже должна быть возможность и право выбора – работать ли в этой организации внутри своей функции, иметь ли возможность параллельно передвигаться на аналогичных областях, строить ли карьеру вверх, или вообще сменить организацию для того, чтобы расширить свой опыт. Мы смотрим на это достаточно широко. И наше преимущество как глобальной энергетической корпорации заключается в том, что у нас есть разные ветви бизнеса. Мы занимаемся как добычей, так и переработкой, и продажей и транспортировкой нефти и нефтепродуктов. И у нас есть примеры, когда люди из одной сферы бизнеса переходят в другую. Более того, это приветствуется, потому что это дает определенное разнообразие и равноправие возможностей. Ибо один из принципов, который мы исповедуем внутри организации и открыто декларируем – это уважение к интересам непосредственно человека.

С.БУНТМАН: Насколько в каждом звене человек должен представлять себе цели компании? Понятно, что в маленькой фирме, маленьком коллективе это достаточно легко, хотя и не всегда бывает - зачем мы все это делаем, насколько должен представлять каждый человек?

А.ЧЕПУРНОВ: Я считаю, что «зачем и куда мы идем» - должен понимать каждый человек. Начиная от самого большого руководителя, и заканчивая оператором на буровой. С другой стороны, как мы к этому придем – организация должна давать возможность самореализовыватсья людям, и тогда действительно, если они полноценные личности, то они все будут идти туда, куда мы идем все вместе. Но то, «как» - каждый будет решать в рамках своей области и ответственности. И только таким образом можно идти вперед быстро.

С.БУНТМАН: Как вы считает, Георгий?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: На любой вопрос есть свой ответ. Мне кажется, если попытаться обобщить, то вопрос «зачем ты ходишь на работу» становится достаточно важным на сегодня. И зачем ты ходишь в офис именно этой компании, он также важен. Поэтому в последние десятилетия появились такие упражнения, которые позволяют компаниям сформулировать свою миссию. Ну, какая, к черту, разница, если ты в бизнесе по вывозу мусора? Какая у тебя миссия, какие у тебя ценности в компании, отношения в коллективе, какие у тебя карьерные возможности, и так далее. Это происходит потому, что мы проводим на работе большую часть своей жизни, и помимо исполнения узкоспециальных обязанностей мы должны знать, зачем мы туда ходим. Есть прагматическая часть этого вопроса каждого сотрудника нужно мотивировать, чтобы он давал больше, и давал веселее. И это не всегда через повышение зарплаты или использование других примитивных инструментов. Это, в том числе, вовлечение его в переживания по поводу собственной компании.

А.ЧЕПУРНОВ: По этому поводу есть старинная притча о каменщиках.

С.БУНТМАН: Масонская, наверное.

А.ЧЕПУРНОВ: Не знаю. Но когда несколько человек строят что-то, и спрашивают у одного - ты что делаешь? - Стену складываю. Другого спрашивают - А ты что делаешь? - Я зарабатываю на хлеб своей семье. Третьего спрашивают - А ты что делаешь? Он говорит - Я строю храм. Это как раз иллюстрирует эту идею, когда человек понимает…

С.БУНТМАН: Я был недалек от истины. Все правильно совершенно, но знаете, вот знаменитый фильм Зенекиса «Изгой» - там есть такая вторая сторона, кроме его человеческих приключений, вторая его сторона – это работа в фирме, которая доставляет почту. И все те посылки, которые остались, он распотрошил на необитаемом острове, и он их все, вернувшись случайно к цивилизованной жизни, он их все восстанавливает и разносит по адресам. Мячики, какие-то картины, и так далее. В этом есть огромный смысл - фильм начинался с тренировки персонала, а заканчивался доставкой, пусть через много лет. Вот это как раз я понимаю, что фирмы была еще и заинтересована, но это очень красиво и художественно было сказано о смысле работы. Человек, который был менеджером достаточно мелкого подразделения. То есть, вот это и есть – видение общего за частным. А такая вещь, как лояльность - наш слушатель Андрей спрашивает: «Преданность работников фирме как в Японии – вот что важно?» Почему-то считает, как в Японии. Ведь не все фирмы построены, как в Японии.

А.ЧЕПУРНОВ: Знаете. Наша организация проводила исследования вместе с Международным Обществом инженеров-нефтяников, которое говорит о том, что только 2% сегодняшних специалистов готовы работать в текущей компании до пенсии. Все остальные рассматривают это как один из этапов в своей работе и своей деятельности. Это реалии современного рынка труда. И, наверное, несправедливо было бы сопротивляться этой реалии любому работодателю.

С.БУНТМАН: Скажите, может быть, японский принцип – вот такая преданность, или такой семейной компании – я в ней проживаю жизнь. Но может быть то, что я 5 лет проработал в одной компании. И уже начинаю тревожиться, как на меня смотрят – может быть, здесь есть дань и моды 20-21 века - что надо быть мобильным, а то тебя уважать не будут, если ты на одном месте работаешь – такой же стереотип, как в советское время был - «летун» - это плохой работник. Нет ли здесь появления новых стереотипов?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Это взаимопровальные процессы. Да, действительно, раньше считалось, что лояльность и долгое время службы на одном месте свидетельствует о том, что у нового работодателя ты тоже проработаешь долго, и статистическое количество времени, которое люди на высоких должностях проводили, в том числе, в развитых странах и Америке, оно раньше измерялось 10-15 годами. Сейчас это уменьшилось. Средний срок уменьшился до пяти. Это несколько вещей означает. Первое – действительно, если ты не перешел на другое место работы, видимо, ты все-таки не интересен другим работодателям, и от этого может начаться тревога. Поэтому смена работы это нормальное сегодня явление – опять же, без какого-то экстремального случая, не каждые полгода. Потом знаете, если совсем говорить о будущем, то скоро перестанут существовать вечные компании и стабильные должности – все превращается в некую проектную работу. И ты должен быть способен, как молодой человек, сегодня и в будущем быть способным управлять определенным проектом, который каждый раз не обязательно должен быть привязан к отдельному офису, отдельной компании и отдельной должности – это тенденция будущего. И в этой связи твоя голова должна быть способна быстро реагировать на изменяющиеся условия. Возвращаясь к вашему вопросу – если ты сидишь на одном месте, как я, например, в своей компании – последние 14 лет – то меня, в общем, обуревает определенная тревога – я, видимо, не смогу успешно работать в компании «SHELL» уже сегодня. Тем более что, наверное, они уже меня туда не позовут.

С.БУНТМАН: Кстати говоря, вот эти пресловутые объявления и правила: «до 35 лет» - вот эта гениальная, депрессивная абсолютно вещь для тех, кому за 36. Как она, по-вашему, эффективна? Вот это ограничение по возрасту? Потому что у каждого человека разные способности и физические.

А.ЧЕПУРНОВ: Безусловно. Есть принцип, который я уже озвучил - это уважение к личности как таковой. И в нашей организации есть даже такое понятие, как «поздняя карьера». Мы не говорим здесь ни о возрасте, ни об опыте, но мы говорим о том, что у человека должна быть возможность развивать свою карьеру и на более старшем этапе своего развития. И такие возможности тоже есть. Но это же пересекается с другой тенденцией рынка труда как такового – это старение опытных технических с специалистов.

С.БУНТМАН: То есть, опыт, конечно, приходит со временем, а время приносит невеселые вещи. А что теряется – гибкость теряется? То есть, с опытом уходят иллюзии?

А.ЧЕПУРНОВ: Точнее, наоборот.

С.БУНТМАН: С иллюзиями уходит опыт?

А.ЧЕПУРНОВ: Да, так. Уходит экспертиза, та возможность наставничества, которая всегда существовала и будет существовать. И по последним исследованиям, около 50% сегодняшних специалистов в нефтегазовой отрасли, во всем мире, через 7-10 лет будут готовы уйти на пенсию. И это обусловлено различными факторам и - демографическми, и другими, но, тем не менее, это реалии современного рынка.

С.БУНТМАН: Получается, что все опытные специалисты одного набора почти, с разницей в несколько лет, одна волна? Это с чем связано? С развитием отрасли, что ли? Что одновременно бурно стала развиваться вся отрасль и появляться такие специалисты?

А.ЧЕПУРНОВ: Если посмотреть на историю развития нефтегазовой промышленности, не только в России, но и во всем мире, то она получила развитие наиболее бурное, может быть, в последние 20-30 лет. И появились и новые технологии, электронные системы управления и добычи, и виртуальная рабочая среда – глобальные корпорации используют виртуальную рабочую среду. И, соответственно, вот эта экспертиза, которая накопилась за последние несколько десятков лет – она накопилась определенными поколениями людей.

С.БУНТМАН: Которые, по времени, после того энергетического кризиса пришли, после 70-х гг., когда отрасль стала бурно развиваться, и они накапливали. А где же передача опыта знаменитая?

А.ЧЕПУРНОВ: Вот это - реальность современного рынка труда. И поэтому очень многие глобальные корпорации, энергетические корпорации, думают о том, и предпринимают какие-то действия для того, чтобы ликвидировать вот этот провал, в том числе, в области набора молодых специалистов. Поэтому проблема, каким должен быть специалист будущего, она очень актуальна сегодня.

С.БУНТМАН: Понятно. Георгий, как вы смотрите на эту проблему? действительно, целая волна пришла, накопила опыт, и готова к уходу. Как обеспечивается преемственность более дробная по времени?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Она с большим трудом, кстати, Обеспечивается.

С.БУНТМАН: И не только в энергетической отрасли, наверное?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Вообще в отраслях, где требуется знание предмета, отрасли – я говорю о рабочих, техническом персонале, конструкторах, и так далее. Потому что, к сожалению, когда мы перешли в общество под названием «капитализм», у нас все произошло в экстремальном режиме – все у нас теперь можно делать 24 часа в сутки, все доступно, все открыто, и все дико. И нам казалось, что это и есть свободный капитализм. Так вот, возвращаясь к корпоративной жизни – у молодежи в какой-то промежуток жизни возникло убеждение, что нужно учиться только в вузах, которые преподают банки и кредиты, экономику и финансы, общий менеджмент, пиар, конечно же, и маркетинг - девушки обычно любят это. И просто целое поколение перестало ходить в вуз, просто молодые люди перестали стоять в очереди в технические вузы и целое поколение просто выпало из этого. И воспитательной работы никакой не было – ни по отношению к молодым, ни по отношению к уже более зрелым людям.

С.БУНТМАН: Это объективная реальность, такое поветрие? Я хочу виртуальной среды – там, где деньги, пиар, паблик-рилэйшнз, что и есть пиар в нормальном смысле слова.

А.ЧЕПУРНОВ: Да, захотелось такого белого легкого стиля.

С.БУНТМАН: А что же здесь делать? Значит, упущено несколько лет, и у нас, в частности.

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Конечно.

С.БУНТМАН: А это мировая ситуация, или она у нас как-то сконцентрировалась, из-за всех наших особенностях истории? Андрей?

А.ЧЕПУРНОВ: Знаете, в мире – может быть, это ощущается менее остро, хотя можно говорить об отдельных странах конкретно – скажем, если мы говорим о Голландии или Великобритании, то «SHELL» – это достаточно известный работодатель, это первый по предпочтению для молодых специалистов, и конечно, они отлично представляют себе, что это в основном технические карьеры, и там не было того скачка, о котором сказал Георгий, советской экономики в рыночную. И история развития вообще экономики несколько другая. Но с другой стороны, в целом, безусловно, эта потребность ощущается. И конечно, репутация, престиж технических специалистов, наверное, есть смысл как-то поднимать совместными усилиями. В том числе, я надеюсь, что наша сегодняшняя беседа заставит задуматься и молодых людей, и их родителей о том, что же выбирать в будущем.

С.БУНТМАН: Просто здесь еще пришла СПС от Константина - скажите, пожалуйста, адрес сайта.

А.ЧЕПУРНОВ: Адрес сайта - «SHELL.com/caries» - на английском языке, или «SHELL.com.ru» – на русском языке.

С.БУНТМАН: Понятно, хорошо. Во всяком случае, ««SHELL.com» можно найти, а там разобраться. Хороший вопрос здесь был задан - «Кто для вас важнее - менеджер, или буровой мастер, или геолог?»

А.ЧЕПУРНОВ: Я уже говорил, что мы глобальный энергетический концерн, в котором есть много направлений бизнеса и различные аспекты этого бизнеса. Соответственно, для того, чтобы мы развивались в будущем, нам нужны разные специалисты. Но сила энергетической корпорации, безусловно, заключается в технологии, безусловно, в инженерном составе специалистов, которые способны реализовывать эти современные технологии, в современных условиях. А как мы понимаем, ресурсы исчерпаемы, они находятся все дальше, все глубже, все в более сложных условиях, и поэтому и технологии добычи, исследование этих ресурсов, они становятся все сложнее. Поэтому технические специалисты, которые способны справиться с вызовами этого будущего для нас, конечно, очень важны.

С.БУНТМАН: Ну что же, мы сейчас с вами прервемся на несколько минут, послушаем рекламу, затем новости, и вновь рекламу. Я только хочу напомнить - 725-66-33 – это наш пейджер, и сказать вам еще раз, что у нас изменился код номера, по которому вы присылаете свои СМС - +7-985-970-45-45. Вопросов довольно много, продолжайте их присылать, и на ваши вопросы ответят Андрей Чепурнов, руководитель группы по привлечению и подбору персонала компании «SHELL», Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании по поиску и подбору высших руководителей «Уорд Хауэл Интернэшнл». Мы с вами встретимся через 6 минут.

НОВОСТИ

С.БУНТМАН: Мы продолжаем нашу программу «Ищем выход», и сегодня у нас в гостях Андрей Чепурнов, руководитель группы по привлечению и подбору персонала компании «SHELL», Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании по поиску и подбору высших руководителей «Уорд Хауэл Интернэшнл». Сразу хочу сказать нашим слушателям, что программа «Народ против Барщевского» никуда не денется, она будет выходить по четвергам в это время, просто у нас существовала давнишняя договоренность с нашими партнерами, что мы сегодня поговорим на эту тему, еще до того, как мы придумали новую передачу, так что все здесь у нас идет по плану. Еще вопрос хочу задать, Нина Петровна спрашивает: «Слушаю вашу передачу, и мне становится страшно – все казенно и бездушно. Желания помочь человеку нет в наше время». Вот это очень интересная вещь – сразу представляется, как огромная компания сразу подбирает себе по какому-то набору признаков, чуть ли не по фотороботу - вот в эту ячеечку нам нужен вот такой муравей, а в эту – эдакий муравей, более направленный, более умелый. Тем не менее, А.Чепурнов все время говорил об учете свойств личности. Насколько атмосфера важна, с одной стороны рабочая, а с другой стороны, душевная - я бы сказал? Бывают разные понимания душевности, правда, мы это прекрасно знаем.

А.ЧЕПУРНОВ: Душевная атмосфера создается людьми. Соответственно, я уже говорил, что нам важно выбирать личности. Если говорить о молодых специалистах, то за этот год мы набрали около 30 молодых специалистов. При этом - вся география России: Тюмень, Ухта, Томск, Екатеринбург, Москва, Санкт-Петербург. Люди с совершенно разным опытом, из разных семей, со своими увлечениями, которые и создают ту самую неповторимую, динамичную атмосферу, которая есть у нас в организации.

С.БУНТМАН: Как вы думаете, вот такая вещь – я понимаю, что душевность - это не только питие чая, как в «Служебном романе» с утра до вечера, и с вечера до утра в учреждении - как мы привыкли. Георгий, скажите, что такое фактор взаимоотношений, насколько они должны быть, или не должны быть казенными? Сюда входит очень многое от дресс-кода, до установки взаимоотношений между начальником и подчиненными, а также по горизонтали?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Общую фразу скажу - я сижу на вашей передаче, мне очень нравится здесь находиться. Одновременно с этим я ощущаю, что когда происходит блок рекламы - там все гламурно и весело. Там предлагают турпоездки, новые автомобили, победы, успехи, и все окрашено в яркие цвета. Как только приходит блок новостей, там говорят об упавших самолетах, преследовании Папы Римского, захвате русских кораблей норвежцами – такое впечатление, что все действительно плохо, и Нина Петровна права - что есть, по-моему, абсолютная неправда. Нет проблемы. И мы ищем выход на этой передаче не из безвыходной ситуации, отнюдь. Я смотрю на молодежь - у них масса возможностей, то, чего не было лет 15 назад. Они все выглядят ярко, здорово артикулируют, каждый из них был хотя бы один раз за границей, и говорит по-английски. Поэтому, на самом деле то, что вокруг – это более, чем прелестно. И это, кстати, отражается в коллективах нормальных цивилизованных компаний. И не обязательно они американские, английские или русские. К счастью, уходит советское отношение к подчиненным. Все компании сегодня объединены в коллективы, и очень часто ты слышишь от сотрудников иностранных организаций, что пожать руку президенту компании - «Марс», например, или даже собственнику компании такой огромно легче, чем в любой советской организации в министерстве. Поэтому, наоборот - вовлечение человека в решение общих задач - оно процветает. Помощь друг другу процветает, диалога «на ты», независимо от поколений, становится уместным. Поэтому душевность есть, и люди приходят раньше на работу, и уходят с нее позже.

С.БУНТМАН: Это достаточно новое. Но при этом, конечно, молодой человек должен иметь право на информацию, в том числе, информацию плохую, он должен быть в курсе дела.

А.ЧЕПУРНОВ: Еще хочу пример привести – мы затронули тему подбора молодых специалистов. Я просто два слова скажу, как мы это организуем. Во-первых, это так называемый «Эсессмунд-центр», то есть, это ряд специально подобранных упражнений, которые позволяют молодым людям проявить те качества, которые для нас важны. Но накануне этого дня мы их всех вместе собираем. Мы рассказываем им, что им предстоит, и что ожидать от этого дня, мы даем им возможность попробовать такое же аналогичное упражнение, для того, чтобы они почувствовали на себе. После этого мы им объясняем, что они сделали хорошо, и что они сделали не очень хорошо, и мы организуем ужин – совместно с менеджером организации и молодыми специалистами, которые уже прошли такой отбор – для того, чтобы в неформальной обстановке молодые люди-кандидаты могли понять ту самую атмосферу, культуру, душевность и живых людей, которые работают у нас в организации. Таким образом, когда они приходят уже на следующий день, мы, как организация, уже не существуем в виде офиса «белых воротничков», а мы существуем в качестве имиджа живых людей, которые были вчера на ужине. И это совсем другое впечатление.

С.БУНТМАН: Но, тем не менее, любая компания требует определенной дисциплины, и, увы, таких вещей, как увольнение. Смотрите, что пишет на пейджере Лиза: «Я работаю в нидерландской компании. Здесь, в российском подразделении, большая часть молодых сотрудников недостаточно открыты для корпоративного духа – они выполняют свою работу, но не настроены на развитие компании. Как вы считаете, стоит ли избавляться от таких сотрудников, и какой должен быть процент соотношения сотрудников «с огоньком в глазах» и простого персонала?» - несколько вопросов сразу.

А.ЧЕПУРНОВ: Мы ценим разнообразие, которое, по сути дела, и является двигателем прогресса. То есть, мы готовы работать и работаем с людьми многих национальностей. Мы присутствуем в более, чем 36 странах мира. Соответственно, возраст – ни в коем случае, мы уже обсуждали – не может являться критерием какого-то отбора или фильтра. Соответственно, чем больше ярких личностей работают в организации, тем лучше в ней атмосфера. И, безусловно, роль лидера в большой организации. Или в какой-то группе, или в управлении, как раз заключается в том, чтобы создать такие условия, когда личности себя реализуют, и тогда они чувствуют себя комфортно и душевно.

С.БУНТМАН: Вопрос был задан - избавляться и не избавляться. В каких случаях приходится избавляться? То есть, увольнять? Ну, вот больше нельзя – есть ли такой предел? Ведь идеала быть не может ни в одной компании.

А.ЧЕПУРНОВ: Безусловно. Здесь, как и в любой организации, существуют определенные цели, определенные задачи. И существуют процессы, когда руководитель интересуется, каким образом выполняются эти задачи, что нужно сделать для того, чтобы помочь человеку их реализовать, если что-то не получается, какие ресурсы нужно добавить. Если все равно не получается, возникает вопрос – почему? И если это здравомыслящая личность, о которой мы уже говорили, то человек сам понимает, что что-то не то. И тогда уже возникает вопрос о том, что делать дальше.

С.БУНТМАН: Вот скажите мне, пожалуйста, как бороться с интригами? Ведь есть такое чудесное человеческое свойство все-таки, периодически подсиживать друг друга, завидовать – это тоже человеческие чувства. Это представляет проблему для компаний в руководстве, и каким образом с этим можно бороться? Или это можно использовать? Георгий?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Может быть, у меня примитивное ощущение, но в компаниях, которые действительно цивилизованы, прозрачны и публичны, в том числе, рассказывают о себе на радио, интриг нет. Ну, может быть, они есть, но они незаметны. А если они становятся заметны, то интриганы на следующий день на работе не появляются. Интриги, к сожалению, там, где компании закрыты, делают то, что неизвестно обществу, похожи на государственные большие образования, и так далее. Поэтому не встречаются нам каждый день на дороге такой феномен, как интрига. А что касается увольнения – возвращаясь к вопросу Лизы – кстати, это качество современного менеджера – способность уволить. А без этого нельзя – ты должен развивать свою компанию и делать ее более заметной на любых рынках. И если кто-то не способен тебе в этом помочь, ты должен с этими людьми расставаться. Но талант управленца - во-первых, уволить человека так, чтобы он ушел от тебя счастливый, и понял, что же ему надо сделать в будущей жизни, чтобы стать, наконец, успешным.

С.БУНТМАН: То есть, не вышвырнул за дверь, и все?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: А до того, как уволить – нужно объяснить человеку, и дать ему шанс попробовать себя либо на соседнем рабочем месте, либо сделать что-то, что еще раз позволит ему остаться в компании. Кстати, очень короткий пример – мы работаем с очень крупной организацией под названием «М-Видео», там большие обороты, и много тысяч сотрудников, компания, которая каждый день продает бытовую технику… и туда пришел руководитель-иностранец. И первое, что он сделал – он поговорил с каждым из сотрудников своего огромного коллектива, которые находились не только в Москве. И каждому из этих сотрудников, в течение полутора часов, дал то, что называется «обратную связь» - с ними первый раз в жизни поговорили. После чего часть людей поняли, что на самом деле им нужно сделать, чтобы стать успешными.

С.БУНТМАН: То есть, здесь еще да - увольнение бывает необходимой вещью, но это последнее для этой компании, то есть внутренние ресурсы должны быть достаточно обширны.

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Хотя еще раз – увольнения бывают жесткими, в том числе, и в цивилизованном мире - когда был экономический кризис, инвестиционные банки в Лондоне, в Сити, увольняли людей в течение нескольких часов. При этом выплачивая им огромное вознаграждение - из-за того, что приходится прекращать работу, но жесткость поступков была такая - с приходом людей из службы безопасности, отключением человека от компьютера и телефона, и с предложением им покинуть офис в ближайшие полчаса. Мы живем в мире достаточно жестком. Другое дело, что нужно относиться к любому человеку цивилизовано.

С.БУНТМАН: Скажите, пожалуйста, такая вещь, как социальный пакет, как социальное обеспечение сотрудников своих, возможности молодым сотрудникам спокойно создать семью, завести детей, будучи сотрудником большой компании, профсоюзные дела – как к этому относится компания, и ваша в частности. Андрей?

А.ЧЕПУРНОВ: Мы уже говорили о том, что возможность совмещать работу и личную жизнь – это одна из важных черт современных рынков труда. И, соответственно, конкурентное преимущество организаций будет как раз в том и заключаться, как они относятся к своему персоналу. На нашем примере могу сказать, что у нас есть медицинское страхование для сотрудников и членов их семей, у нас есть страхование жизни для сотрудников, потому что мы много путешествуем, мы работаем в такой отрасли, которая подразумевает определенные риски. Кроме этого, у нас есть программы, связанные с развитием здоровья, спонсорство в фитнес-центрах, причем, везде, где мы оперируем – будь то Сахалин, Тюмень или Москва, или другие места. То есть, достаточно большое внимание уделяется этому моменту. С точки зрения баланса работы и личной жизни, графики работы достаточно благоприятны даже для специалистов, которые работают на вахтах - это 28 дней на вахте и 28 дней дома, что является, по мировому опыту, достаточно оптимальным графиком. Есть и другие, но мы используем этот график, который достаточно привлекателен для специалистов в этой отрасли. И это позволяет заниматься, в том числе, и семьей, и личной жизнью, и здоровьем своим, которое. Безусловно, немаловажно в наших условиях.

С.БУНТМАН: Максим замечательно пишет: «По моим наблюдениям, интриги почти всегда присутствуют у гуманитариев, близких к деньгам. У нас, технарей, все проще» - смешно. Ну, хорошо, если вы так считаете. Вот смотрите – вопрос еще доверия. Когда большая международная компания – вот последние 15 лет это все происходит и происходит - обосновывается в России. Есть две вещи – с одной стороны, есть недоверие к иностранцам, что они люди чужие, а с другой стороны есть такое «сверхдоверие» - вот здесь мне прислали в Интернете, что 99%, когда русский менеджер, из России, он примет скорее по знакомству, а с иностранцем есть шанс, что он примет с улицы, по анкете, по набору, и конкурс будет честный. Видите, здесь целый ряд предрассудков, которые существуют. Каким образом их приходится преодолевать?

А.ЧЕПУРНОВ: Я думаю. Во-первых, время лечит. Тио есть, наша рыночная экономика развивается совсем недолго. И, безусловно, корпорации иностранные, которые пришли с началом Перестройки, они уже показали свою способность здесь работать эффективно достаточно, эффективно комбинировать российскую реальность и западный менталитет, технологии. И в результате многие из них добиваются достаточно больших успехов на этом рынке. У меня опыт в этой организации около двух лет, но я начинал в других организациях…

С.БУНТМАН: Тоже международных?

А.ЧЕПУРНОВ: Тоже международных, да, я был руководителем Службы персонала одной из крупнейших российских табачных фабрик в Краснодаре. И там как раз оптимальное соотношение было между российским персоналом. Российской спецификой. Через 10 лет после существования уже иностранного инвестора, там уже не было ни одного иностранца, весь менеджмент был русский. Таким образом, скажем, международные подходы и стандарты, в том числе, ив подборе персонала – они проникают на рынок. И чем больше людей будут это знать, чем больше людей будут проходить через эти процессы, тем более прозрачным он станет, и придет нормальный баланс.

С.БУНТМАН: И станет уже неважно.

А.ЧЕПУРНОВ: И станет неважно – русский это, индус, американец, или еще кто-то.

С.БУНТМАН: И еще я бы хотел спросить. Георгию задать вопрос – смотрите, сейчас что, становится неважно, иностранный или российский менеджер, или вот Андрей все-таки сказал, что через 10 лет не осталось ни одного иностранца - цель ли это, или это все равно?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Все же на самом деле в динамике. Есть какие-то процедуры, которые были придуманы как бы Госпланом, и так далее, которые, на самом деле, по своей эффективности и продуманности, просто удивительны, и ничуть не хуже чем процедуры и политика «Кока-Колы», которая существует 150 лет. Поэтому нельзя отрицать одно и влюбляться сразу в другое. Среди иностранцев есть, естественно, люди, которые очень неуспешны, или очень лживы, или способны приукрасить свою биографию и обмануть тебя, и так далее. Поэтому все мы движемся, конечно же, в глобализацию, поэтому каждый из нас должен быть человеком международным. Да, руководить компанией на территории России должны люди, которые здесь выросли, потому что, в конце концов, им проще. С другой стороны, это не значит, что только русские должны работать в этих компаниях. У них могут появиться просто подчиненные-иностранцы. Лучшие финансисты из развитых стран, лучшие копатели из Таджикистана, и так далее. То есть, мы все должны быть международного плана людьми и управленцами, а значит, должны быть все готовы работать в разных местах, а не только в Москве и, соответственно, принимать и пропагандировать международные правила сожительства.

С.БУНТМАН: Кирилл, студент из Петербурга нас спрашивает, из Политеха, судя по всему: «Реально ли, будучи российским гражданином, стать президентом компании «SHELL»?»

А.ЧЕПУРНОВ: Ответ – да, безусловно. Как я уже говорил - мы глобальный энергетический концерн, который работает в более, чем 36 странах, и у нас во многих странах есть руководители, которые представляют собой местные кадры. В Нигерии местный руководитель - нигериец, например. Всего «SHELL» в Нигерии.

С.БУНТМАН: То есть, все в ваших руках, Кирилл, я так считаю. А вот скажите – была масса вопросах, и в новостях, потому что не только в наших анонсах упоминалось имя «SHELL» – насколько прочны позиции? Вот тут нам даже один человек написал: «Вы все набираете здесь в эфире себе персонал, а у вас проект закрывают».

А.ЧЕПУРНОВ: Во-первых, проект не закрывают.

С.БУНТМАН: «Сахалин-2», имеется в виду.

А.ЧЕПУРНОВ: Да, «Сахалин-2» - огромный проект, который существует уже несколько лет, и который на сегодняшний день практически в 80% стадии готовности. И, безусловно, как у любого проекта такого масштаба, могут быть определенные сложности на любом этапе его развития. Однако это огромный, чрезвычайно важный проект для России, поскольку он открывает рынки сбыта в Азиатско-Тихоокеанский регион, это стратегически выгодный проект, беспрецедентный по своей сложности и по своим масштабам. И сегодня только на острове Сахалин работают порядка 17 тысяч человек, связанных с этим проектом. На самой «Сахалинской энергии» - около двух тысяч человек. Только в этом году мы набираем порядка 500 человек, и продолжаем этот процесс. И очень много людей едут туда, поскольку мы говорим, что «Сахалинская энергия» – это место рождения вашей карьеры.

С.БУНТМАН: Понятно. Во всяком случае, никогда не бывает без сложностей. Наверное, наоборот было бы подозрительным во всяком большом проекте, если бы он со свистом прошел все инстанции – быстро начинается, быстро все делается, это наоборот. Привыкайте к тому - от законов, до технически сложных проектов, когда быстро все, со свистом проходит - вот это подозрительно всегда бывает, мне так кажется. Здесь есть несколько забавных очень сообщений, Лена, например, из Москвы: «Мне очень интересно слушать вашу передачу, и никакой бездушности я не заметила. Один, не уважающий личность человек, не взял мою сестру работать секретарем из-за того, что она брюнетка маленького роста. А сейчас она работает по специальности, как дипломированный архитектор», так что выбор нормальный. И еще одно, Валентина Александровна пишет: « Сергей, передайте вашим молодым гостям, что я абсолютно не согласна с Ниной Петровной, хотя мы из одного поколения, похоже - в свои сегодняшние 60 я слушаю, и испытываю огромнейшие сожаления, что не совпала с сегодняшним корпоративным подходом повремени и по месту. Все, что я делала в жизни вопреки , сегодня норма в подобных компаниях. Мне бы в мое время сегодняшние возможности».

А.ЧЕПУРНОВ: Я же называл адрес сайта, и говорил, что у нас нет предела по возрасту.

С.БУНТМАН: Так что, смотрите – может быть, вы не просто с умозрительным удовольствием и интересом слушаете передачу. Вполне все в жизни возможно. Иван говорит наоборот, он - работодатель: «С удовольствием беру на работу сотрудников, не прижившихся в крупных компаниях – это значит, что человек не смог превратиться в функцию, и остался человеком». А как такое представляется со стороны среднего бизнеса, например, компаний семейного типа? Тоже предубеждение по отношению к большим компаниям? Андрей?

А.ЧЕПУРНОВ: Знаете, мне достаточно сложно судить. Я работал в одной организации, очень маленькой, из пяти человек. Чем характеризуется такая организация? Действительно, она отличалась тем, что близость владельцев с работниками, тем, что это семейная атмосфера, тем, что каждый человек делает очень много разных функций, и это, на самом деле, позволяет ему реализовать себя как личность. С другой стороны, возможно ли это в больших корпорациях – ответ, наверное, нет, поскольку большому бизнесу важна устойчивость и преемственность. И когда бизнес становится все крупнее и крупнее, больше вызовов со стороны окружающей среды, окружающей реальности, конкуренции, и здесь уже требования, предъявляемые к персоналу, они могут быть шире, чем просто доверие и надежность тех людей, которые работают в семье. У меня такое мнение.

С.БУНТМАН: У нас буквально минута осталась, я бы хотел задать последний вопрос Георгию - мы с вами начали с зазора между школой и вузом, между вузом и работой - школе и вузу что бы вы посоветовали, какой опасности избежать, чего не делать студенту, который хочет выстроить свою жизнь?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Студенту или ректору?

С.БУНТМАН: Студенту.

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Чего не делать студенту? Прогуливать занятия.

С.БУНТМАН: Это первое?

Г.АБДУШЕЛИШВИЛИ: Да, это первое. Второе – все-таки наслаждаться тем, что он молод, и позволить себе не спать ночами, потому что потом это будет невозможно.

С.БУНТМАН: Вот так. Использовать свою молодость, но не пропускать занятия, но не пропускать главное. Спасибо большое, господа, у меня осталось довольно много еще вопросов, но передача наша кончилась. Андрей Чепурнов, руководитель группы по привлечению и подбору персонала компании «SHELL», Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании по поиску и подбору высших руководителей «Уорд Хауэл Интернэшнл». Спасибо вам большое. Мы сегодня провели программу «Ищем выход» - специалист будущего – каким он должен быть применительно к большим компаниям, в частности. Спасибо большое. Всего доброго.

Обсудить на форуме
researcher@